Hvordan få OKR-er til å fungere for deg

OKR-er (Objectives and Key Results) er laget for å skape fokus og samordning på tvers av team. Men for mange organisasjoner ender de opp med å skape mer kompleksitet enn klarhet.

Årsaken er enkel: OKR-er er ikke en plug-and-play-løsning. For at de skal fungere, må de virkelig passe til kulturen, strategien og menneskene i organisasjonen.

Vi jobbet nylig med et selskap som hadde prøvd alt – og falt i alle vanlige OKR-feller: for mange mål, nøkkelresultater som bare var oppgavelister, rapporteringstretthet og totalt fravær av tydelig retning.

Fellen med struktur-først-tenkning

Deres første grep var et klassisk forsøk på kontroll: forenkle alt. De krevde at hvert team skulle lage kun 3 mål med 3 nøkkelresultater. Det ga struktur, men ikke klarhet. Faktisk skjedde det motsatte.

Folk begynte å spørre: «Hva prøver vi egentlig å oppnå her?»

Det var da gjennombruddet kom. De sluttet å følge læreboka slavisk – og begynte å designe OKR-er basert på strategisk hensikt.

Skiftet til strategi-først

Resultatet var overraskende: de endte opp med flere OKR-er totalt.

Men i stedet for å skape støy, skapte denne fleksibiliteten fokus. OKR-ene var lokale, designet av teamene for å adressere deres reelle prioriteringer. Og hver eneste OKR pekte tydelig mot noe som virkelig betydde noe for virksomheten.

Dette skiftet, fra en rigid struktur-først-tilnærming til en strategi-først-tilnærming, ga teamene den tilliten og eierskapet de trengte for å lykkes.

Fra oppgaver til faktiske resultater

En ny utfordring dukket snart opp: nøkkelresultatene begynte å gli tilbake til oppgavelister. Teamene var travle, men den reelle effekten av arbeidet gikk tapt.

Løsningen var en liten, men kraftfull strukturell endring: de introduserte et to-lags rammeverk for å spore arbeid og verdi.

• Strategiske initiativer med milepæler: Dette laget sporet arbeidet som ble gjort (innsats).

• Nøkkelresultater knyttet til resultater: Dette laget målte verdien som ble skapt (påvirkning).

Denne distinksjonen gjorde en stor forskjell. Den ga teamene rom til å bygge og teste før de kun ble målt, og flyttet fokus fra aktivitet til resultater.

Utvikling av nøkkelresultatene

Selskapets nøkkelresultater utviklet seg steg for steg, fra å bare spore handling til å måle reell forretningspåvirkning:

• Fra: «lanser et kundeprogram» (en oppgave)

• Til: «50 møter booket med nøkkelklienter» (et resultat)

• Til: «+2 % økning i markedsandel» (et virkelig utfall)

Kjernelesningen

Det som til slutt gjorde selskapets OKR-er vellykkede, var ikke et perfekt antall, en spesifikk struktur eller rigid formatering.

Det var dette:

• OKR-ene var knyttet til strategi – ikke en mal.

• Teamene hadde eierskap over det som betydde noe.

• Nøkkelresultatene målte verdi – ikke bare innsats.

• Strukturen ble bygget for å følge formål – ikke omvendt.

Den store lærdommen er klar: Ikke kopier OKR-er. Tilpass dem.

OKR-er er ikke en formel; de er et rammeverk. Hvis du sitter fast mellom for mye kompleksitet og for lite retning, er det kanskje på tide å slutte å følge boka slavisk. Det er tid for å gjøre OKR-ene til dine egne – for det er først da de virkelig begynner å fungere.