Kort fortalt

En fersk studie fra McKinsey & Company viser at bare halvparten av alle joint ventures gir avkastning som overstiger kapitalkostnaden. Det er problematisk, ettersom partnerskap og allianser er en sentral del av nesten enhver virksomhets forretningsmodell.

En allianse blir vanligvis definert fra starten av gjennom service level agreements som beskriver hva hver part skal bidra med - ikke hva hver part håper å oppnå. Avtalene fokuserer dermed på operasjonelle mål fremfor strategiske mål. Balanced Scorecard-metodikken kan hjelpe selskaper med å flytte fokus i allianseledelse fra bidrag og operasjonelle leveranser til strategi og forpliktelse. Solvay Pharmaceuticals og Quintiles brukte Balanced Scorecard-verktøysettet til å styre sin allianse, og klarte sammen å redusere total gjennomføringstid i kliniske studier med 40 %.

---

Bedriftsallianser er et 50/50-veddemål - i hvert fall ifølge en fersk studie fra McKinsey & Company, som viser at bare halvparten av alle joint ventures gir avkastning til hver partner som overstiger kapitalkostnaden. Det er bekymringsfullt, gitt at partnerskap og allianser er sentrale i mange virksomheters forretningsmodeller.

Allianser ble opprinnelig brukt for å outsource ikke-kjernefunksjoner i verdikjeden, men i dag forventes de å bidra til konkurransefortrinn. Derfor er det nødvendig å dramatisk forbedre sannsynligheten for suksess.

Hvorfor feiler allianser så ofte? Hovedårsaken er måten de tradisjonelt organiseres og ledes på. De fleste allianser defineres gjennom service level agreements (SLA-er) som beskriver hva hver part forplikter seg til å levere - ikke hva de håper å oppnå. SLA-ene vektlegger operasjonelle ytelsesmål fremfor strategiske mål, og altfor ofte blir disse målene utdaterte etter hvert som forretningsmiljøet endres.

Allianseledere vet da ikke om de skal holde fast ved de opprinnelige betingelsene eller reforhandle. På det tidspunktet har topplederne gått tilbake til å drive sine egne organisasjoner og følger ikke lenger opp om visjonen for synergier faktisk realiseres.

Mellomlederne som koordinerer alliansen - uten noen klar metode for å omsette ledernes visjon til handling – fokuserer derfor på å levere de operasjonelle SLA-målene heller enn å jobbe på tvers av organisasjoner for å gjøre alliansen til en strategisk suksess.

Og siden disse mellomlederne vanligvis fortsatt er underlagt HR-systemene og karriereløpene i sine opprinnelige organisasjoner, har de få insentiver til å legge stor energi i prosjektet. Med dette som utgangspunkt er det lett å forstå hvorfor så mange allianser leverer skuffende resultater.

Men problemene kan løses dersom selskapene flytter fokus fra drift og kontraktsforpliktelser til strategi og forpliktelse.

I den følgende artikkelen viser vi hvordan Balanced Scorecard (BSC) kan hjelpe selskaper med å skape bedre strategisk samsvar med sine alliansepartnere. Med utgangspunkt i erfaringene til to strategiske partnere – Solvay Pharmaceuticals og Quintiles – demonstrerer vi hvordan BSC-metodikken kan tydeliggjøre strategi, drive atferdsendring og etablere gode styringsmekanismer for strategirealisering.

Anatomien til en strategisk allianse

Solvay, et topp-40 farmasiselskap, utvikler ledende produkter innen nevrovitenskap, kardio-metabolisme, influensavaksiner og pankreasenzymer. Selskapet har hovedkontor i Brussel og 10 000 ansatte globalt. Som en forskningsdrevet organisasjon har Solvay sterke kompetanser innen legemiddeloppdagelse. Men kostnaden for å bringe nye legemidler til markedet har økt til mer enn én milliard dollar per vellykket substans, noe som gjør det vanskeligere for Solvay å kapitalisere på sine forskningsferdigheter.

Kliniske studier krever tilgang til pasienter, leger og helseorganisasjoner - områder hvor Solvay har mindre konkurransefortrinn. Historisk valgte selskapet leverandører til kliniske studier gjennom anbud for hvert nye legemiddel. I 2000 jobbet Solvays FoU-enhet med 50 ulike leverandører. Det er derfor ikke rart at ledelsen mente at Solvay kunne bli både mer effektiv og oppnå bedre resultater ved å outsource all håndtering av kliniske studier til én enkelt partner.

Solvay startet denne omleggingen ved å velge Quintiles - en av deres eksisterende leverandører - til å utføre alle stadier av studieprosessen. Quintiles, basert i North Carolina med 23 000 ansatte i mer enn 50 land, har bidratt til utvikling eller kommersialisering av alle de 30 mest solgte legemidlene og ni av de ti mest solgte biologiske produktene (legemidler utviklet gjennom biologiske prosesser).

I 2001 gikk de to selskapene fra et transaksjonsbasert forhold til et foretrukket partnerskap. I henhold til avtalen konsoliderte Solvay en betydelig andel av sine outsourcade prosjekter hos Quintiles i bytte mot reduserte priser. Selskapene etablerte et felles klinisk team for hvert legemiddel for å håndtere både strategiske og operative aspekter ved kliniske studier. De etablerte også funksjonelle team – bemannet av ansatte fra begge selskaper - for å forbedre sentrale prosesser i utviklingsløpet, som innkjøp av kliniske forsyninger og harmonisering av økonomi- og HR-praksis. En felles utviklingskomité hadde ansvar for styring, milepæler og oppfølging. Den opprinnelige femårsavtalen fungerte godt.

Men da avtalen skulle fornyes i 2006, mente begge selskaper at de kunne skape enda større verdi ved å oppgradere partnerskapet til en ekte allianse. En integrert utviklingsplattform - som utnyttet begge selskapers styrker - ville gi muligheter for økt produktivitet, effektivitet og utviklingshastighet utover det tradisjonell outsourcing kunne tilby.

Begge parter var også villige til å dele utviklingskostnader for visse Solvay-produkter, noe som ville øke Solvays utviklingskapasitet og gi mer arbeid til Quintiles, samt flere muligheter for milepælsbetalinger dersom resultatene ble vellykkede.

Alliansens forkjempere måtte likevel håndtere bekymringer i Solvay om tap av kontroll ettersom stadig flere interne aktiviteter ble outsourcet. Toppledelsen i begge selskaper måtte støtte og forplikte seg til alliansestrategien, som innebar både risikodeling og gevinstfordeling. Selskapene visste at de måtte endre måten de samarbeidet på.

Basert på innsikt fra McKinsey-studien og andre analyser av hvorfor allianser ofte underpresterer, identifiserte lederne følgende utfordringer som måtte løses:

• for stort fokus på kontraktsvilkår fremfor en felles strategi

• mer tid brukt på å "selge inn" alliansen internt enn på å lede strategien

• større vekt på kontroll og avkastning enn på å fjerne barrierer for strategiens gjennomføring

Lederne mente at et styringssystem basert på Balanced Scorecard, som begge selskaper allerede brukte internt, kunne løse disse problemene. Ut fra tidligere erfaring hadde begge parter tillit til at det å utvikle en felles Balanced Scorecard og strategikart ville bidra til økt enighet og bedre strategisk samsvar. Scorecardet og kartet ville også fungere som et rammeverk for styring, oppfølging og insentiver for å nå målene.

Hvordan bygge alliansens scorecard

En felles styringskomité (Joint Steering Committee – JSC) med syv personer hadde ansvaret for å utvikle kartet og scorecardet og, i etterkant, lede styringsprosessen. Komiteen ble ledet av Solvays leder for forskning og utvikling og inkluderte Solvays leder for klinisk forskning, selskapets CFO, presidenten for Quintiles’ kliniske utviklingsgruppe og Quintiles’ konserndirektør for bedriftsutvikling. To “alliance managers”, én fra hvert selskap men godkjent av begge, fullførte teamet. Alliansemanagerne var ansvarlige for å drive implementeringen av de strategiske målene som JSC satte. De overvåket prosjekter, utviklet styringsstrukturer, implementerte verktøy for resultatstyring og fungerte som de primære kommunikasjonskontaktpunktene for deltakerne i alliansen.

JSC utnevnte et prosjektteam bestående av de to alliansemanagerne og ansatte fra begge organisasjoners avdelinger for strategisk planlegging, prosjektledelse og internkommunikasjon. En ekstern konsulent ga et objektivt perspektiv og hjalp til med å forhandle fram enighet om felles mål. Teammedlemmene gjennomførte én-til-én-intervjuer med nøkkelledere og stilte spørsmål som: “Hvordan kan vi skape aksjonærverdi for begge selskaper?”, “Hvordan kan vi skape differensiering i markedet?”, og “Hvilke spørsmål og nåværende problemområder bør vi ta tak i?”

Diskusjonene avdekket noen negative aspekter ved de to selskapenes femårige partnerskap. Quintiles’ alliansemanager observerte: “Det finnes fortsatt lommer av mennesker som ikke jobber strategisk innenfor alliansen. Vi må hjelpe dem å forstå at denne alliansen er annerledes enn en tradisjonell, transaksjonsdrevet kunde–leverandør-modell.” Etter en serie workshops og intervjuer med hvert JSC-medlem identifiserte prosjektteamet alliansens strategiske mål.

I tråd med BSC-metodikken sorterte teamet målene i fem strategiske temaer:

Å leve alliansen: Sikre at vi har riktig kultur (inkludert tillit), kommunikasjon, ledelse, kompetanseutvikling, IT og belønning og anerkjennelse.

Samarbeid: Skape den transparensen vi ønsker og gjøre best mulig bruk av ressurser og tjenester på tvers av organisasjonene og tredjeparter.

Hastighet og prosessinnovasjon: Gjøre ting riktig; utnytte vår globale ekspertise; og forbedre oppstart og styring av studier for å oppnå gjennombruddsresultater.

Vekst: Skape riktig portefølje av nye produkter; samarbeide om beslutninger for å utvikle legemidler; forbedre investeringsstyring; og akselerere flyten av legemidler inn i klinisk utviklingsfase.

Verdi for begge: Skape verdi for begge organisasjoner ved å drive alle disse aktivitetene sammen.

Prosjektteamet arbeidet deretter sammen med JSC og de ansatte som skulle delta i alliansen for å tegne et komplett strategikart som viste hvordan målene innenfor disse ulike temaene samlet ville skape verdi. I illustrasjonen “The Alliance Strategy Map” (vist nederst i originalartikkelen) er kartet delt inn i fire områder (eller perspektiver, i BSC-terminologi) som viser hvordan mål for ansatte og organisasjoner fører inn i prosessmål, som igjen tilfredsstiller alliansens kunders behov. Å oppfylle kundens forventninger skaper i sin tur verdi for alliansens interessenter. Disse fire perspektivene tilsvarer nesten de på et konvensjonelt scorecard, bortsett fra at interessentperspektivet her erstatter finansperspektivet.

Tre av temaene inneholder strategiske mål som spenner over flere BSC-perspektiver. Temaet hastighet og prosessinnovasjon inkluderer for eksempel mål i prosess-, kunde- og interessentperspektivene. To temaer eksisterer kun i ett av de fire perspektivene. For ytterligere å tydeliggjøre felles forventninger plasserte prosjektteamet de forventede “gevinstene” for hvert selskap ved siden av hvert mål. Disse fungerte som nyttige referansepunkter da selskapene forhandlet om målsettinger.

Prosessen med å oppnå enighet om temaene, målene innenfor hvert tema og det overordnede strategikartet skapte kjøpskap og forståelse blant deltakerne. Allianseansatte deltok i åpne samtaler i felles arbeidsøkter om de potensielle fordelene for hvert selskap. Å ha slike ærlige diskusjoner var det første steget mot større transparens og etablering av tillit.

Deretter utviklet de funksjonelle teamene (som allerede fantes under den foretrukne partnerskapsordningen) scorecards for de fem temaene. Disse spesifiserte måleparametere, mål og initiativer for hvert mål. (Scorecardet for ett tema er vist i illustrasjonen “The Collaboration Theme Scorecard.”) Med det komplette strategikartet og de fem tema-scorecardene tilgjengelig, kunne alliansemanagerne deretter fastsette personlige mål og belønninger for hver av de mer enn 500 ansatte som var involvert i alliansen.

Hvert selskap beholdt sin egen insentiv- og belønningsstruktur, men nå var resultatindikatorene for ansatte i alliansen tilpasset de som var identifisert i kartet og scorecardene. De funksjonelle teamene brukte kartet og scorecardene til å identifisere beste praksis og redesigne viktige forretningsprosesser. Alle de felles kliniske teamene implementerte deretter de forbedrede prosessene i studiene for sine legemidler.

Til slutt ledet alliansemanagerne, med hjelp fra begge selskapers internkommunikasjonsavdelinger, en stor kommunikasjonsinnsats for å fremme budskapet til alliansens ansatte. Ambassadører brukte verktøy som laminerte strategikart, videopresentasjoner fra konsernledelse og allianseledere, og til og med et “alliansespill” for å sikre at alle interessenter forsto alliansens misjon og mål. Ambassadørene fulgte opp med periodiske nyhetsbrev og e-poster som fremhevet fremgang innenfor de fem strategiske temaene.

Etablering av styringsstruktur

Den nye tilnærmingen har gitt imponerende resultater. Alliansen reduserte den totale syklustiden for kliniske studier med omtrent 40 %, en prestasjon som bringer nye produkter raskere på markedet og fører til enorme kostnadsreduksjoner. Tre globale registreringsprogrammer ble fullført mellom 2003 og 2007, en mye raskere hastighet enn selskapene tidligere hadde oppnådd. I tillegg utviklet ett funksjonelt team en ny måte å håndtere ikke-presterende steder (de som rekrutterer et utilstrekkelig antall pasienter). Det førte til at alliansen halverte antallet ikke-presterende steder og sparte €25 000 til €35 000 per sted (en studie kan ha 20 til 150 steder).

Videre følte teamene at den felles forståelsen av de felles målene på strategikartet ga dem myndighet til å ta strategiske og vitenskapelige beslutninger mye tidligere i utformingen av et klinisk program – noe som sparte tid og penger, og viktigst av alt, holdt alles fokus på å levere alliansestrategien.

Medlemmer av den felles styringskomiteen erkjenner at det å bygge alliansens strategikart og temabalansert målstyring (scorecards) krevde mer tid enn noe kart eller scorecard som var bygget innenfor deres egne selskaper. Prosessen krevde å samkjøre to organisasjoner med helt ulike forretningsmodeller og kulturer – den ene et forskningsdrevet legemiddelselskap, den andre et operasjonelt orientert tjenesteselskap. Likevel er komiteen så fornøyd med fordelene ved det nye styringssystemet at den kopierer prosessen med flere viktige kundegrupper, medisinske spesialister ved verdens ledende akademiske medisinske sentre og betalende organisasjoner.

Vi har beskrevet i detalj erfaringen til Solvay–Quintiles med å bruke balansert målstyringsteknikker for å skape allianseverdi. Men denne erfaringen er ikke unik. Infosys, den indiske IT-tjenesteleverandøren, har utviklet mer enn to dusin «relasjonsscorecards» med kunder og bruker disse i kvartalsvise møter med ledere i sine klientorganisasjoner (se A. Martinez, “Infosys’s Relationship Scorecard: Transformational Partnerships,” HBS Case 109-006). LagasseSweet, en grossist på én milliard dollar i bygningsserviceindustrien, samarbeider også med sine ledende handelspartnere – produsenter og distributører – for å produsere scorecards for å måle prestasjon. Som et resultat har de spart millioner av dollar og forbedret respons, service og tilgjengelighet gjennom hele forsyningskjeden. I tillegg har de identifisert 150 millioner dollar i nye inntektsmuligheter.

For at samarbeid på tvers av enheter skal gi de høyeste belønningene, må partnerne først bli enige om strategi og deretter designe måleparametere som bestemmer hvor godt strategien blir implementert. De må kommunisere en felles visjon og tilby insentiver som motiverer ansatte til å forbedre samarbeid og levere resultater. De trenger også en prosess som gjør det mulig for dem å snakke åpent om vanskeligheter, løse konflikter, dele informasjon og kontinuerlig tilpasse strategien til utviklende eksterne forhold samt til nyetablerte interne kapabiliteter. Det balanserte målstyringssystemet gir en ramme som gjør det mulig for partnere å arbeide sammen på en samarbeidende og produktiv måte for å oppnå fordeler som ingen av dem kunne ha oppnådd alene.

Gevinsten

Den nye tilnærmingen har gitt imponerende resultater. Alliansen reduserte den totale syklustiden for kliniske studier med omtrent 40 %, en prestasjon som bringer nye produkter raskere på markedet og fører til enorme kostnadsreduksjoner. Tre globale registreringsprogrammer ble fullført mellom 2003 og 2007, en mye raskere hastighet enn selskapene tidligere hadde oppnådd. I tillegg utviklet ett funksjonelt team en ny måte å håndtere ikke-presterende steder (de som rekrutterer et utilstrekkelig antall pasienter). Det førte til at alliansen halverte antallet ikke-presterende steder og sparte €25 000 til €35 000 per sted (en studie kan ha 20 til 150 steder).

Videre følte teamene at den felles forståelsen av de felles målene på strategikartet ga dem myndighet til å ta strategiske og vitenskapelige beslutninger mye tidligere i utformingen av et klinisk program – noe som sparte tid og penger, og viktigst av alt, holdt alles fokus på å levere alliansestrategien.

Medlemmer av den felles styringskomiteen erkjenner at det å bygge alliansens strategikart og temabalansert målstyring (scorecards) krevde mer tid enn noe kart eller scorecard som var bygget innenfor deres egne selskaper. Prosessen krevde å samkjøre to organisasjoner med helt ulike forretningsmodeller og kulturer – den ene et forskningsdrevet legemiddelselskap, den andre et operasjonelt orientert tjenesteselskap. Likevel er komiteen så fornøyd med fordelene ved det nye styringssystemet at den kopierer prosessen med flere viktige kundegrupper, medisinske spesialister ved verdens ledende akademiske medisinske sentre og betalende organisasjoner.

Vi har beskrevet i detalj erfaringen til Solvay–Quintiles med å bruke balansert målstyringsteknikker for å skape allianseverdi. Men denne erfaringen er ikke unik. Infosys, den indiske IT-tjenesteleverandøren, har utviklet mer enn to dusin «relasjonsscorecards» med kunder og bruker disse i kvartalsvise møter med ledere i sine klientorganisasjoner (se A. Martinez, “Infosys’s Relationship Scorecard: Transformational Partnerships,” HBS Case 109-006). LagasseSweet, en grossist på én milliard dollar i bygningsserviceindustrien, samarbeider også med sine ledende handelspartnere – produsenter og distributører – for å produsere scorecards for å måle prestasjon. Som et resultat har de spart millioner av dollar og forbedret respons, service og tilgjengelighet gjennom hele forsyningskjeden. I tillegg har de identifisert 150 millioner dollar i nye inntektsmuligheter.

For at samarbeid på tvers av enheter skal gi de høyeste belønningene, må partnerne først bli enige om strategi og deretter designe måleparametere som bestemmer hvor godt strategien blir implementert. De må kommunisere en felles visjon og tilby insentiver som motiverer ansatte til å forbedre samarbeid og levere resultater. De trenger også en prosess som gjør det mulig for dem å snakke åpent om vanskeligheter, løse konflikter, dele informasjon og kontinuerlig tilpasse strategien til utviklende eksterne forhold samt til nyetablerte interne kapabiliteter. Det balanserte målstyringssystemet gir en ramme som gjør det mulig for partnere å arbeide sammen på en samarbeidende og produktiv måte for å oppnå fordeler som ingen av dem kunne ha oppnådd alene.

Link til original artikkel i Harvard Business Review: Les her

---

Strategikart for allianser

Et strategikart samler alle selskapets strategiske mål for å illustrere årsakssammenhenger. Det gjør det mulig for ledere å se hvordan oppnåelse av mål på for eksempel medarbeidernivå hjelper selskapet med å nå mål på forretningsprosess-, kunde- og til slutt finansielt nivå.

Diagrammet nedenfor viser strategikartet som ble laget av Brussel-baserte Solvay Pharmaceuticals og North Carolina-baserte Quintiles, et biopharma-tjenesteselskap, for å styre gjennomføringen av deres alliansestrategi. Kartet identifiserer de fem strategiske temaene i partnerskapet og viser hvordan oppnåelse av disse ville omsettes til reell verdi for begge selskaper. For å oppnå enighet om felles mål, måleparametere, målsettinger og initiativer, deltok deltakerne i åpen dialog, noe som bidro til å øke tillit og forbedre samarbeid.

Vi har fargekodet de strategiske temaene for å tydeliggjøre hvordan hvert tema relaterer seg til de ulike strategiske perspektivene. Noen temaer finnes kun i ett perspektiv, mens andre spenner over flere perspektiver. Prosjektteamet oppdaterer jevnlig kartet med trafikklys (rødt, gult, grønt) ved siden av hvert mål for å vise hva som er oppnådd og hvilke prestasjonsutfordringer som krever ledernes oppmerksomhet. Diagrammet leses nedenfra og opp.

Scorecard for samarbeid og allianser

Når du har sortert de strategiske målene dine i temaer og laget et kart, må du lage måleparametere som gjør det mulig å følge fremdriften for målene i hvert tema. Du må også velge initiativer som vil drive forbedring i scorecard-målene.

Videre lesing

For mer enn et tiår siden introduserte Robert Kaplan og David Norton balansert målstyring (BSC), som har forvandlet selskaper ved å hjelpe toppledere med å sette bedriftsstrategi og oversette den til mål, måleparametere og målsettinger som hele arbeidsstyrken forstår. For å lære mer, se følgende artikler, som er tilgjengelige på www.hbr.org:

“Putting the Balanced Scorecard to Work” (HBR September–October 1993)

“Having Trouble with Your Strategy? Then Map It” (HBR September 2000)

“How to Implement a New Strategy Without Disrupting Your Organization” (HBR March 2006)

“Mastering the Management System” (HBR January 2008)